Membaca dan Merawat Ulang 79 Tahun HMI: Refleksi Kritis atas Stagnasi Gerakan Komisariat dan Agenda Transformasi Organisasi

Oleh: Musyaffa’ Rafif Naufal (Kader HMI Komisariat Tarbiyah Cabang Ciputat)

Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) sebagai organisasi mahasiswa tertua di Indonesia, telah menapaki jejak perjalanan yang panjang sebagai organisasi perkaderan. Sejak didirikan pada tahun 1947, HMI memosisikan diri sebagai gerakan mahasiswa yang berorientasi pada pengembangan intelektual, spiritual, dan tanggung jawab sosial kader. Peran historis HMI dalam dinamika kebangsaan baik pada masa perjuangan kemerdekaan hingga era reformasi menjadi bukti bahwa organisasi ini tidak sekadar hadir sebagai ruang berhimpun, melainkan sebagai subjek perubahan sosial. Asam garam perjuangan telah dilalui organisasi ini, sepanjang republik ini berdiri maka HMI terus berkomitmen sebagai katalisator perubahan positif dan inovasi demi terwujudnya masyarakat adil makmur yang diridhoi Allah Swt. Namun, usia yang panjang tidak selalu berbanding lurus dengan kematangan gerakan. Memasuki usia ke-79, HMI justru dihadapkan pada pertanyaan mendasar sejauh mana nilai-nilai perjuangan itu masih hidup dalam praksis organisasi, khususnya di tingkat komisariat sebagai basis awal kaderisasi? Pertanyaan ini penting diajukan, bukan untuk meromantisasi masa lalu, tetapi untuk membaca secara jujur kondisi gerakan HMI hari ini.

Membaca Kembali Kondisi Stagnasi Gerakan di Komisariat

Stagnasi gerakan komisariat dapat dibaca secara lebih nyata melalui praktik kepemimpinan yang gagal merawat keberlanjutan organisasi. Salah satu gejala empiris yang kerap terjadi adalah ketika seorang ketua umum menjabat lebih dari satu periode, namun alih-alih memperkuat fondasi komisariat, justru meninggalkannya dalam kondisi stagnan. Selama masa kepemimpinannya, komisariat berjalan tanpa agenda yang jelas, minim kegiatan kaderisasi lanjutan, serta tanpa upaya pembenahan struktur dan budaya organisasi. Komisariat seolah dibiarkan hidup sendiri tanpa arah, hanya ada dalam nama dan administrasi.

Kondisi ini tidak berhenti pada satu periode kepengurusan, melainkan menciptakan efek domino yang panjang. Ketua umum setelahnya tumbuh dalam tradisi organisasi yang sudah rapuh. Komisariat tidak lagi dipandang sebagai basis strategis kaderisasi, melainkan sekadar pelengkap struktur yang keberadaannya bisa diabaikan. Orientasi kepemimpinan pun bergeser: perhatian lebih banyak diarahkan pada kepentingan eksternal atau agenda pragmatis, sementara pembinaan internal komisariat menjadi urusan pinggiran. Dampaknya terasa langsung pada dinamika keanggotaan. Anggota mulai menjauh karena tidak menemukan ruang aktualisasi dan pembelajaran yang bermakna. Kegiatan berjalan seadanya, lebih bersifat insidental daripada terencana. Diskusi intelektual jarang dilakukan, kaderisasi lanjutan mandek, dan relasi emosional antaranggota melemah. Komisariat kehilangan daya tariknya sebagai rumah kader; ia hadir secara struktural, tetapi absen secara fungsional.

Krisis tersebut mencapai titik yang paling nyata ketika komisariat dihadapkan pada momentum politik kampus, seperti pemilihan mahasiswa. Dalam situasi ideal, komisariat seharusnya mampu menyiapkan dan mendorong kader terbaiknya untuk tampil sebagai representasi nilai dan gagasan. Namun yang terjadi justru sebaliknya: komisariat tidak memiliki stok kader yang siap, bahkan tidak mampu mencalonkan satu nama pun. Banyak anggota merasa bahwa membawa nama komisariat tidak lagi memiliki nilai tawar maupun kebanggaan. Komisariat dianggap sudah kehilangan marwahnya, sehingga keterlibatan dalam agenda strategis kampus pun dipandang tidak relevan. Fenomena ini menunjukkan bahwa stagnasi komisariat bukan sekadar soal kurangnya kegiatan, tetapi kegagalan kolektif dalam menjaga kesinambungan gerakan. Ketika satu periode kepemimpinan abai terhadap tanggung jawab pembinaan, dampaknya dapat melumpuhkan beberapa periode setelahnya. Komisariat yang seharusnya menjadi ruang tumbuh kader justru berubah menjadi beban struktural yang hidup tanpa visi dan arah gerak yang jelas.

Stagnasi gerakan komisariat juga tercermin secara jelas dalam matinya pengelolaan media sosial organisasi. Di era digital, media sosial bukan sekadar etalase informasi, melainkan wajah pertama organisasi yang dilihat oleh mahasiswa. Namun pada banyak kasus, akun media sosial komisariat justru dibiarkan tidak aktif, tidak terkelola, atau hanya hidup menjelang agenda tertentu. Tidak ada narasi gerakan yang dibangun, tidak ada dokumentasi kegiatan yang konsisten, bahkan sering kali akun tersebut sekadar menjadi arsip kosong tanpa identitas yang kuat. Kondisi ini memperlihatkan kegagalan organisasi dalam membaca perubahan zaman.

Bagi mahasiswa hari ini, keputusan untuk bergabung dalam sebuah organisasi sering kali diawali dari penelusuran sederhana: melihat akun media sosialnya. Dari sana, mereka menilai apakah organisasi tersebut aktif, relevan, dan memiliki arah gerak yang jelas. Ketika media sosial komisariat tampak mati atau tidak terurus, kesan pertama yang muncul adalah organisasi yang stagnan dan tidak berkembang. Branding organisasi pun runtuh bahkan sebelum interaksi langsung terjadi. Lebih jauh, matinya media sosial komisariat tidak hanya berdampak pada citra eksternal, tetapi juga mencerminkan kemandekan internal. Tidak aktifnya media sosial sering kali berbanding lurus dengan minimnya kegiatan, lemahnya dokumentasi, dan absennya refleksi gerakan. Padahal, media sosial dapat menjadi ruang strategis untuk membangun diskursus, menyebarkan gagasan, serta memperluas jangkauan pengaruh komisariat di lingkungan kampus. Ketika ruang ini dibiarkan kosong, komisariat kehilangan salah satu instrumen penting dalam menghidupkan gerakan di era digital. Akumulasi dari kepemimpinan yang abai, lemahnya kaderisasi, serta matinya media sosial menciptakan citra komisariat yang kehilangan daya hidup. Organisasi tidak lagi hadir sebagai ruang yang menarik dan bermakna bagi mahasiswa, melainkan sebagai entitas struktural yang berjalan seadanya. Pada titik ini, stagnasi gerakan tidak hanya dirasakan oleh kader internal, tetapi juga terbaca jelas oleh publik kampus secara luas.

Agenda Transformasi Organisasi

Setelah stagnasi gerakan komisariat dibaca, agenda berikutnya yang tidak kalah penting adalah merumuskan transformasi organisasi. Transformasi di sini tidak dimaknai sebagai perubahan struktural semata, melainkan pembaruan cara pandang dalam memahami HMI sebagai organisasi kader. Tanpa perubahan cara pandang, pembenahan apa pun hanya akan berujung pada pengulangan masalah dalam bentuk yang berbeda. Pertama, transformasi harus dimulai dari agenda transformasi organisasi perlu diawali dengan upaya merajut kembali jalinan emosional antara komisariat dan distrik sebagai ruang kultural kader. Dalam praktiknya, hubungan komisariat dan distrik kerap berjalan secara administratif semata, terbatas pada koordinasi struktural tanpa kedalaman relasi. Akibatnya, distrik dan komisariat bergerak sendiri-sendiri, tanpa visi dan misi gerakan yang benar-benar disadari bersama. Padahal, distrik sebagai ranah jurusan memiliki potensi strategis dalam membentuk kedekatan emosional kader. Di ruang inilah kader berinteraksi paling intens, berbagi pengalaman akademik, dan membangun solidaritas sehari-hari. Ketika distrik tidak dirawat sebagai ruang gerakan, komisariat kehilangan salah satu simpul penting dalam merekatkan kader secara organik.

Organisasi memang tetap berjalan, tetapi tanpa ikatan emosional yang kuat. Transformasi organisasi menuntut perubahan cara pandang terhadap distrik, bukan sebagai pelengkap struktur, melainkan sebagai mitra strategis komisariat. Penyamaan visi dan misi antara komisariat dan distrik perlu dilakukan secara sadar dan berkelanjutan, misalnya melalui forum bersama, agenda kolaboratif, serta perumusan arah gerak yang melibatkan kedua belah pihak. Dengan visi yang sama, kegiatan distrik tidak lagi berjalan sporadis, tetapi menjadi bagian dari desain kaderisasi komisariat secara utuh. Lebih jauh, jalinan emosional yang terbangun antara komisariat dan distrik akan melahirkan rasa memiliki yang lebih kuat. Kader tidak lagi merasa terikat hanya oleh struktur, tetapi oleh persaudaraan dan kesadaran kolektif sebagai bagian dari satu gerakan. Ikatan inilah yang menjadi modal sosial utama dalam menjaga keberlanjutan organisasi, terutama di tengah tantangan stagnasi dan fragmentasi gerakan mahasiswa. Dengan demikian, merajut hubungan komisariat dan distrik bukan sekadar soal teknis koordinasi, melainkan strategi kultural untuk menghidupkan kembali ruh persaudaraan dalam HMI. Ketika komisariat dan distrik berjalan dalam satu visi dan misi, organisasi memiliki fondasi emosional yang kokoh untuk melangkah pada agenda transformasi berikutnya.

Kedua, agenda transformasi organisasi berikutnya adalah penguatan komitmen pengurus dalam menjalankan amanah kepemimpinan. Salah satu persoalan klasik yang kerap menjadi sumber stagnasi komisariat adalah hilangnya sebagian pengurus di tengah masa kepengurusan. Namun, kondisi tersebut dibiarkan tanpa evaluasi yang tegas. Akibatnya, program kerja terhenti dan komisariat berjalan tanpa agenda yang jelas. Transformasi organisasi menuntut ketegasan dalam menjaga tanggung jawab struktural. Reshuffle kepengurusan perlu dinormalisasi sebagai mekanisme penyelamatan organisasi, bukan dipandang sebagai persoalan personal. Ketika posisi diisi oleh kader yang benar-benar siap bekerja, program kerja dapat dijalankan secara konsisten dan komisariat terhindar dari kondisi stagnan tanpa aktivitas. Penguatan komitmen ini sekaligus menjadi pendidikan kepemimpinan bagi kader bahwa amanah bukan simbol jabatan, melainkan tanggung jawab yang harus dijalankan secara nyata.

Ketiga, agenda transformasi organisasi tidak dapat dilepaskan dari kebutuhan untuk melakukan transformasi digital di tingkat komisariat. Di era ketika interaksi sosial berlangsung di ruang digital, media sosial menjadi instrumen strategis yang tidak bisa dipinggirkan. Komisariat yang abai terhadap ruang digital sejatinya sedang menjauhkan diri dari generasi mahasiswa itu sendiri. Transformasi digital komisariat perlu dimulai dengan perubahan cara pandang terhadap media sosial. Media sosial tidak lagi cukup dipahami sebagai alat dokumentasi kegiatan atau papan pengumuman daring, melainkan sebagai ruang gerakan baru. Bagi mahasiswa baru, akun media sosial komisariat sering kali menjadi titik awal untuk menilai apakah sebuah organisasi layak diikuti. Konten yang hidup, reflektif, dan relevan akan memunculkan kesan bahwa komisariat tersebut memiliki arah gerak dan budaya intelektual yang jelas. Sebaliknya, akun yang mati atau hanya berisi unggahan seremonial akan memperkuat citra stagnasi yang sebelumnya sudah terbentuk.

Keempat, agendra transformasi selanjutnya adalah reorientasi kaderisasi yang mana masalah pemanfaatan open recruitment kader semata-mata untuk kepentingan politik kampus menunjukkan terjadinya distorsi tujuan kaderisasi. Proses penerimaan anggota yang seharusnya menjadi pintu masuk pembentukan ideologi dan rasa memiliki terhadap organisasi justru direduksi menjadi alat mobilisasi massa menjelang momentum pemilihan mahasiswa. Praktik ini tidak hanya merusak makna kaderisasi, tetapi juga melahirkan kader instan yang tidak memiliki keterikatan emosional maupun ideologis dengan komisariat. Open recruitment harus diposisikan sebagai awal perjalanan kader, bukan tujuan jangka pendek untuk memenuhi kebutuhan politik sesaat. Setelah proses rekrutmen, organisasi wajib menyediakan ruang pemberdayaan yang nyata melalui pendampingan, pelibatan aktif dalam program kerja, dan pengenalan nilai serta tradisi organisasi secara berkelanjutan. Pada akhirnya, reorientasi kaderisasi ini bertujuan untuk membangun rasa kepemilikan kader terhadap organisasi. Kader yang merasa dirawat dan diberdayakan tidak akan hadir hanya saat dibutuhkan, tetapi tumbuh bersama organisasi dan siap menjaga keberlanjutan gerakan dalam jangka panjang.

Kesimpulan dan Penutup

Stagnasi gerakan komisariat yang dipotret dalam tulisan ini bukanlah anomali, melainkan cermin dari krisis orientasi yang lebih dalam di tubuh HMI. Ketika kaderisasi direduksi menjadi formalitas, kepemimpinan kehilangan tanggung jawab keberlanjutan, dan organisasi sibuk mengejar kepentingan sesaat, maka yang sesungguhnya sedang runtuh bukan struktur, melainkan ruh gerakan itu sendiri. Jika komisariat terus dibiarkan hidup tanpa visi, kader hanya dimobilisasi menjelang momentum politik, dan ruang-ruang pembelajaran dibiarkan mati, maka HMI sedang bergerak menjauh dari tujuan pendiriannya. Oleh karena itu, transformasi organisasi bukan pilihan tambahan, melainkan sebuah keharusan. Tanpa keberanian ini, HMI akan terus merayakan ulang tahun, tetapi gagal merawat masa depannya sendiri.